Para começar o post, segue esta história sobre gerenciamento que vi no blog do Gustavo Ribeiro:

Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. A formiga era produtiva e feliz. O gerente marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada.

E colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora. A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga.

Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões.

A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões! O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial.

A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima. Mas, o marimbondo, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía: “Há muita gente nesta empresa!”

Então o marimbondo mandou demitir a formiga porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.

Então lembrei de uma imagem que ilustra perfeitamente esta fábula e retrata fielmente a “organização” de alguma empresas:

Dividir para conquistar: você está fazendo isso errado!

Quando uma startup passa a vender mais e ter uma procura maior por seus produtos/serviços (o que é bom), uma reação comum da “cúpula” é aumentar o quadro de funcionários visando atender a demanda. Logo surgem os problemas com a organização do pessoal e/ou fluxo de trabalho. A solução mais simplista (e óbvia) é a especialização: fulano faz isso, ciclano faz aquilo, e beltrano gerencia. Logo controles são criados, fluxos validados, centros de custo, documentos, reuniões, atas, comitês, gestão de pessoas e relacionamento, terceirização, cargos, departamentos… e nasce o monstro da burocracia, aka “enterprise”.

Com essa especialização, cada “módulo” (também conhecido como departamento) começa a perder o foco no GRANDE objetivo da empresa e passa a defender apenas seus interesses – a famosa MISSÃO da empresa passa a ser coadjuvante. O resultado? A empresa dobra ou triplica seu quadro de funcionários e na maioria dos casos, seu lucro bruto. Porém agora tem mais despesas com pessoal e gastos extras para manter esse novo modelo “enterprise”. Trocando em miúdos, continua na mesma!

Onde está o erro? Mais uma vez o FOCO está na solução ao invés de PROBLEMA. Se você ler meus posts anteriores vai ver que este é um tema recorrente. Então por que as empresas continuam fazendo as coisas erradas e cometendo os mesmos erros?

Idéias criativas surgem das pessoas diretamente relacionadas com os problemas e não de diretores, contadores, gestores, etc. Esse modelo “enterprise” é um overhead organizacional que só gera ruído e desperdício!

A solução é adotar agile!

SOLUÇÃO!? Mas qual era o PROBLEMA mesmo!? Sim, mais uma vez o foco é a solução ao invés do problema.

Como eu disse nos posts anteriores, acreditar que uma mudança drástica do processo pode mudar a cultura da empresa e pincipalmente as pessoas é o maior erro na adoção de metodologias ágeis. Mudam o processo mas não mudam as pessoas.

De uma forma simples e direta, agile resume-se a quatro valores:

Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan

Ou seja, pessoas, software, colaboração e feedback. Simples assim!

O manifesto ágil não cita nada sobre “enterprise”, sobre a implementação. Este é o grande desafio em sua adoção. Como seguir estes valores sem burocratizar e engessar o processo? Como criar uma relação de colaboração com os clientes? Como responder rapidamente a mudanças? Como eliminar o esforço que não agrega valor ao produto e/ou empresa? Como evitar politicagem?

Mantenha-se pequeno!

Otimize! Busque soluções para os problemas que impedem de produzir mais e com mais qualidade. Faça MAIS com MENOS. Foque no O QUE ao invés do COMO. Escale as pessoas verticalmente!

Inove! Não espere conseguir resultados diferentes fazendo sempre a mesma coisa. Busque novidades, opniões, experiências. Ouça seus funcionários, seus clientes. Estude, pesquise, arrisque, erre, acerte… continuamente.

Mantenha o foco! Tenha um GRANDE e único objetivo e certifique-se que todos acreditem nesta filosofia. É importante que todos comprem a idéia e o modus operandis.

Finalizando, este é apenas meu ponto de vista, baseado na minha experiência em diversas empresas grandes e pequenas, vivenciando problemas, errando muito e principalmente aprendendo com os erros dos outros. Agilidade pode funcionar bem em grandes corporações, desde que haja foco e que todos comprem a idéia. Você pode concordar ou não.